一、TPM和精益思想

　　KTPM新益為TPM咨詢公司概述：許多公司在開始參加，TPM和/或精益思想旅程時(shí)，他們都希望在很短的時(shí)間內(nèi)，比如一年或二年，就能成為世界級(jí)的公司。通常，他們的目標(biāo)是非常具挑戰(zhàn)性的：

　　TPM精益思想

　?、偬岣邉趧?dòng)生產(chǎn)率30%以上；

　?、谔岣弋a(chǎn)品質(zhì)量水平達(dá)到10倍，也就是說有缺陷的產(chǎn)品數(shù)量從1%降低到0.1%；

　?、蹨p少人員30%；

　　④減少維修費(fèi)用15%-30%；

　?、菰黾訝I業(yè)額一倍以上；

　?、捃囬g現(xiàn)場零事故；

　?、咴黾訂T工建議數(shù)量達(dá)到200%以上；

　?、嗵岣咴O(shè)備綜合效率OEE超過30個(gè)百分點(diǎn)。

　　這些期望值很正確但要加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，如果做到“正點(diǎn)到達(dá)”(Just in time，JIT)，則TPM對(duì)維修工作有影響，精益思想能使生產(chǎn)順利進(jìn)行，不僅如此，而且對(duì)企業(yè)管理和公司文化的創(chuàng)造有很大關(guān)系。要成功地完成TPM和精益思想的旅程，最重要的是要了解日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的歷史，豐田是發(fā)明TPM，精益思想和其他世界級(jí)生產(chǎn)主題的公司。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)通常用一個(gè)寺廟的形式來表示(圖1)。寺廟的基礎(chǔ)是全體員工和公司文化，它的兩個(gè)立柱，一個(gè)是正點(diǎn)到達(dá)，一個(gè)是自動(dòng)化，是實(shí)施系統(tǒng)的方法，系統(tǒng)的目標(biāo)則作為寺廟的屋頂。

　　正如本文前面所述的，為了達(dá)到世界級(jí)生產(chǎn)水平的能力，人們對(duì)TPM這3個(gè)縮寫字母進(jìn)行了許多討論。Voss14時(shí)于這個(gè)問題沒有作簡單的回答，Schonberger認(rèn)為一個(gè)公司只有綜合采用JIT，JQC，TPM等概念，以及利用17個(gè)生產(chǎn)原則，才能達(dá)到世界級(jí)水平。其中第一個(gè)原則是“要了解用戶的要求和競爭的情況”。第13個(gè)原則是“在考慮新設(shè)備之前，應(yīng)該做好維護(hù)和改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備和提高員工的工作能力”。最后一條原則是TPM在小范圍內(nèi)擁有權(quán)力。事實(shí)上，TPM與降低消耗、使資源得到最大的利用有關(guān)，從而使公司處于適當(dāng)?shù)牡匚?。?shí)際上還可以這樣說，TPM的作用對(duì)維修工作占20%，對(duì)人員管理占80%。

　　Johansen，Kragh-Schmidt為許多要素中有兩個(gè)共同的概念，小組的工作能力和不斷改進(jìn)的公司文化似乎是最基本的兩個(gè)概念。

　　二、關(guān)于實(shí)施TPM和精益思想的經(jīng)驗(yàn)

　　本文作者對(duì)于實(shí)施TPM和精益思想工作有13年多的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。第1個(gè)TPM經(jīng)驗(yàn)是在1993年學(xué)到的，那時(shí)作者在日本參加TPM指導(dǎo)員培訓(xùn)班。從那時(shí)開始至2000年，作者受聘于丹麥一家遍及全球的制造業(yè)大公司。2000年以后，作者作為管理顧問幫助丹麥工作實(shí)施TPM和精益思想，擔(dān)任維修領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)和管理顧問工作。所以實(shí)施，TPM和精益思想工作的經(jīng)驗(yàn)來自實(shí)踐。

　　1.學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)

　　有相當(dāng)多的公司都以為要成功地實(shí)施TPM和精益思想，不是一件“敷衍了事的解決辦法”(quickfix)，而是一個(gè)需要領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)管理的復(fù)雜過程。最后但不是最不重要的是持久性。

　　表1是成功實(shí)施TPM和精益思想的要求和之后放松思想引起的風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)頭的比較。從表中可以清楚地看出，假如你要成功地實(shí)施TPM和精益思想，最重要的不是重視那些像KPI的數(shù)值和成績等等。

　　要達(dá)到TPM和精益生產(chǎn)的長期經(jīng)久不衰的成績，主要的是要通過創(chuàng)造管理文化，完成兩個(gè)基本原則：

　　(1)公司的共同目標(biāo)要明確，并需部署到各個(gè)有關(guān)部門。

　　(2)管理部門要關(guān)心所有員工及其建議，不但歡迎那些能夠提高公司競爭能力的所有建議，而且要認(rèn)真處理。

　　2.TPM和精益生產(chǎn)的要求和條件

　　小組和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力是TPM的奠基石之一。所以小組的各項(xiàng)活動(dòng)是實(shí)施TPM和精益生產(chǎn)過程的關(guān)鍵元素。小組各項(xiàng)活動(dòng)(Small Group Activities，SGA)通常以“質(zhì)量小組”或者“Kaizen團(tuán)隊(duì)”的名稱開展工作。根據(jù)所有實(shí)施TPM和精益生產(chǎn)的各種項(xiàng)目所取得的成功經(jīng)驗(yàn)，可以說明從項(xiàng)目一開始時(shí)，所有參與的員工都要接受團(tuán)隊(duì)工作的訓(xùn)練。

　　參加小組工作的日本經(jīng)驗(yàn)，也許可以用來解釋為什么日本公司實(shí)施TPM比歐美公司至少要快一年。

　　鈴木認(rèn)為TQC、JIT和TPM三者之間有密切關(guān)系。但是他并沒有說一個(gè)公司應(yīng)該同時(shí)引進(jìn)TQC，JIT和TPM，而應(yīng)該根據(jù)員工的能力和技術(shù)條件，把計(jì)劃與客戶的需求緊密結(jié)合起來。這就是說，某些公司在開始時(shí)先實(shí)施TQC是有利的，而另一些公司開始時(shí)，則實(shí)施TPM更加適宜。再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開始會(huì)較好些。TPM與JIT常?？梢札R頭并進(jìn)，它們并行不悖，其理由是假如所有機(jī)器維護(hù)得很好，如果JIT做得較好，就能對(duì)公司工作提供更大的靈活性，使生產(chǎn)更加順暢。日本公司常常是這樣做的，即先進(jìn)行TQC，有了幾年的經(jīng)驗(yàn)之后，再開始TPM。但是也有許多別的方式和方法，從一個(gè)過程開始就走到世界級(jí)生產(chǎn)水平。

　　日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個(gè)“終身受聘”來解釋他們的認(rèn)識(shí)：為什么日本能夠成功地實(shí)施TPM，而為什么西方公司難以成功。其中一個(gè)重要的原因可能是日本公司強(qiáng)調(diào)最大的發(fā)展和重視長期的策略。他們并不試圖把股東的財(cái)富達(dá)到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤。

　　日本和歐洲實(shí)施TPM的最好例子說明了TPM概念是有利可圖的，這是因?yàn)閷?shí)施了TPM可以減少投資的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低維修費(fèi)用，在他們得到了TPM獎(jiǎng)品之后，并沒有立刻考慮裁減人員。只有當(dāng)銷售額沒有增加，對(duì)富余人員無法另作安排使用時(shí)，為了進(jìn)一步達(dá)到降低生產(chǎn)成本方能使用多余人員。

　　三、結(jié)論和今后學(xué)習(xí)要點(diǎn)

　　雖然幾乎每一本書上都提到關(guān)于實(shí)施CI不斷改進(jìn)的問題，許多丹麥的案例再次證實(shí)了引進(jìn)基于CI行為和文化的概念是一個(gè)永無止境的旅程。

　　僅僅引進(jìn)像TPM等的3個(gè)縮寫字母決不會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)革新的有創(chuàng)造性的CI文化，必須改變過去那種從上到下的做法，實(shí)施過程從一開始就應(yīng)該走群眾路線，采用自下到上再由上到下的方法。這就是說所有員工需要認(rèn)識(shí)到他們?cè)鯓幼霾拍軐?duì)實(shí)施過程有所貢獻(xiàn)，怎樣做才能增加公司的竟?fàn)幠芰Α?/p>

　　就許多的“3個(gè)縮寫字母”而言，如TQC、JIT等等，關(guān)鍵詞是持久性。因?yàn)楣镜娜嬗?jì)劃能夠獲得成功，需要較長的時(shí)間。不斷改進(jìn)和員工參與是需要花費(fèi)時(shí)間的，但一旦成功會(huì)令人鼓舞。